Sales en marketing alignment

Sales en marketing alignment

Sales en Marketing alignment, de nr 1 succesfactor voor betere sales resultaten

Organisaties die sales en marketing alignment op een juiste manier hebben gerealiseerd zijn significant succesvoller dan organisaties die dat (nog) niet hebben gerealiseerd. (bron CSO-Insight)

Sales en marketing in een B2B-omgeving kunnen vaak beter worden geïntegreerd dan nu het geval is. Beide commerciële afdelingen zijn vaak georganiseerd in een soort LAT-relatie. Op zich is dat verwonderlijk omdat – zeker in B2B-omgevingen – juist de interactie tussen beide commerciële disciplines perfect op elkaar zou moeten zijn afgestemd om de customer journey en het salesproces te kunnen spiegelen. Maar wie denkt dat verbetering is gelegen in een rationele focus op verbetering van procedures, processen, en ‘harde’ en cognitieve kenmerken, doet er goed aan zich te verdiepen in de vraag van professionals zélf.

In vakliteratuur wordt geregeld gesteld dat de alignment van sales en marketing eigenlijk een ‘capability in itself’ is. Daar waar marketing vooral aan het begin van een customer journey en salesproces actief is, met het plannen en creëren van customer needs en marketing qualified leads (MQL’s) die vervolgens naadloos door sales overgenomen zouden moeten worden, is de overgave van het spreekwoordelijke stokje geen vanzelfsprekendheid voor een succesvolle eindsprint. Die wetenschap inspireerde me om inzichten, verkregen tijdens mijn INSEAD Master Thesis voor het programma Consulting and Coaching for Change, te delen.

Van vier naar twaalf P's

Zowel sales als marketing zijn bij uitstek werkgebieden waar momenteel enorm veel gebeurt. Er is niets meer zoals het was. Als commerciële afdelingen zijn ze beide verantwoordelijk voor groei, het vervullen van customer needs en verhogen van customer value. Daar waar marketing in the-early-days begon met zijn vier P’s, worden er vandaag de dag wel acht tot zelfs twaalf P’s benoemd. Door de intrede van internet is er een veelvoud aan commerciële tools ontstaan en dat levert een complexe matrix om te managen. Niet voor niets hebben vandaag de dag meer dan de helft van de marketingvacatures eerder het karakter van een data-analist, dan van een pure marketeer. De rol van marketing verandert door de introductie van data, data-intelligence, AI en data-gedreven commercie (sales en marketing) hebben effect: veranderend koopgedrag en veranderend verkoopgedrag.

“Het goed op elkaar afstemmen en alignen van sales en marketing is complex en een capability in itself”

We mogen concluderen dat de respectievelijke functies en rollen van ‘sales’ en ‘marketing’ in organisaties snel verandert, zeker in een B2B-omgeving waar marketing- en salesafdelingen vaak als twee aparte silo’s zijn georganiseerd of ten minste zo worden gezien. Een zienswijze die in het gunstigste geval als verwarrend kan worden beschouwd en in het slechtste geval als een vergiftigde situatie. Het goed op elkaar afstemmen van sales en marketing is complex en wellicht een capability in itself. Wie kan nog voorspellen welke visie(s) en waarde(n) de beide commerciële functies toekomstgericht zullen maken? We leven immers in een wereld vol onzekerheden, waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen en uitkomsten steeds minder voorspelbaar worden.

Wat we in ieder geval weten is dat resultaten van gisteren geen garantie zijn voor de successen van morgen. We weten ook dat nieuwe technologieën, data, data-intelligence digitalisatie, AI en informatisering een belangrijke rol spelen bij de veranderende rol van sales, marketing en het veranderende koop- en verkoopgedrag.

Wat we niet weten is waarom de relatie tussen sales en marketing juist in een B2B-omgeving vaak niet optimaal op elkaar is afgestemd. Het is schijnbaar ingewikkeld als vakliteratuur het al een capability in itself noemt. Onderzoeksbureau CSO-insights rapporteert jaar na jaar in zijn onderzoek dat bedrijven die sales en marketing goed met elkaar hebben weten te alignen, significant succesvoller zijn, maar dat die er procentueel nog maar erg weinig zijn.

De integratie van sales en marketing

Nou is literatuur over sales- en marketingintegratie vooral theoretisch. Empirisch onderzoek is nauwelijks verricht en moeilijk te vinden. Een aantal studies beveelt aan om de rollen van beide afdelingen helemaal te herzien en op deze manier alignment te verhogen, maar de meeste concentreren zich op de implementatie van een structuur, processen, ontwikkeling van nieuwe frameworks, software, formele communicatiestructuren, capaciteiten en vaardigheden.

In vakliteratuur wordt geregeld opgemerkt dat sales- en marketingintegratie niet zo eendimensionaal kan worden gezien, maar eerder als een veelomvattend thema moet worden opgevat. Er spelen meer zogeheten ‘inter-gerelateerde’ componenten dan de traditioneel beschreven onderdelen, en juist die zijn weer van belang bij een cross-functionele relatie. Organisaties blijven namelijk focussen op procedures, processen, ‘harde’ en cognitieve kenmerken om alignement van sales en marketing te verbeteren. Met de methodes van gisteren proberen ze om successen in de toekomst te boeken. Maar in plaats daarvan zouden ze beter kijken naar ‘hart’-kenmerken en daarmee naar gedrag, organisatie en transitieprocessen. Maar wie hetzelfde blijft doen, blijft ook dezelfde uitkomsten krijgen, dus de vraag is welke andere onderzoeksbenadering nodig is voor andere inzichten.

Ik raakte geïnspireerd door de uitspraak van Steward Black, Professor of Global Leadership and Strategy bij business-school IMD in Lausanne: ‘Onderzoek en ervaringen laten zien dat ‘het systeem te veranderen’ niet de sleutel tot succesvolle veranderingen en transitie is, maar juist het meenemen van mensen in verandering en transitie’. Ik heb mijn onderzoek daarom ontworpen om verder te kunnen kijken dan die focus op procedures, processen en een cognitieve-oriëntatie, en juist inzichten te achterhalen die eerder zijn gebaseerd op hart, onderstroom, gedrag en zaken die je je kunt scharen op een ‘rechter-hersenhelft-oriëntatie’, om zo met een andere bril te kijken naar alignment tussen sales en marketing.

“Dé nummer één commerciële-succesfactor is gelegen in het integreren van de rollen van sales en marketing”

Maar nog even terug naar de vraag boven het onderzoek: Waaróm is het belangrijk om inzichten te krijgen in hoe sales en marketing in B2B-organisaties beter te alignen? Wel, onder meer omdat onderzoeken van toonaangevende instituten, zoals McKinsey, Aberdeen en voorgenoemde CSO-Insight aangeven aan dat er nog veel ruimte is om te verbeteren. Om organisaties te bouwen die winnaars van morgen zijn, zullen ze hun commerciële slagkracht moeten vergroten en communities bouwen waar klanten fans zijn. CSO-Insights geeft al jaren aan dat dé nummer één commerciële-succesfactor juist is gelegen in het integreren van de rollen van sales en marketing. Dat dan wel met behoud van voldoende verschil om creativiteit en innovatie te stimuleren, maar de conclusie is niet mis te verstaan. Sterker: de onderzoekers stellen dat ze 94 procent méér succesvol zijn dan alle andere respondenten die dit niet of onvoldoende hebben weten te realiseren. Tegelijk geeft McKinsey aan dat 87 procent van sales- en marketingafdelingen in B2B-organisaties een negatieve mening hebben over elkaar en dat 92 procent van de organisaties zelfs over zichzelf zegt dat ze sales en marketing onvoldoende op elkaar hebben afgestemd. Niet harmonieus, inadequaat en vaak niet constructief. Aberdeen haalde op zijn beurt uit onderzoek dat 80 procent van de ondervraagde B2B-organisaties uitgaven van het marketingbudget voor leadgeneratie en salesondersteuning als weggegooid geld ziet. Men ervaart het als onbelangrijk of in ieder geval niet als ondersteunend voor salesactiviteiten. Verontrustende geluiden die aandacht verdienen, en een nieuwe visie vereisen.

Nieuw licht

Bij mijn onderzoek, waaraan thought-leaders uit sales, marketing en organisatiebestuur hebben meegewerkt, kwam een aantal inzichten naar voren die wellicht een nieuw licht laten schijnen op de alignment van commerciële rollen in organisaties. Drie opvallende uitkomsten:

1. Er klinkt een luide roep om een mentale verschuiving in business-oriëntatie, van traditioneel gericht op omzet, winst en aandeelhouders naar een insteek die breder maatschappelijk wordt gedragen en meer appelleert aan zingeving, maar wél met behoud van een gezonde commerciële instelling.
2. Er wordt gevraagd om een andere leiderschapsstijl in sales en marketing. In plaats van de ‘stok-en-wortel-methode’ is er behoefte aan transformationeel leiderschap dat is gebaseerd op een heldere visie.
3. 
   

Om wat dieper te kunnen kijken naar thema’s die het gedrag in organisaties bepalen en die een graadmeter zijn voor de gezondheid, is het zaak om verborgen elementen onder de oppervlakte in kaart te brengen. Ze zijn vaak niet eenvoudig te herkennen en worden wel beschreven als onderstroom, of night-vision. Een thema om naar sales- en marketingrelaties in organisaties te kijken is Emotional Capital; Emotie vertegenwoordigt een belangrijke dimensie bij organisatieveranderingen en komt tot uitdrukking in diverse uitingsvormen. Quy Huy, Professor Strategy en organisatie-innovatie aan INSEAD, onderzoekt de effecten van Emotional Capital op de uitvoering van strategie en verandering en hij definieerde vijf dimensies van Emotional Capital die ik in mijn onderzoek op basis van socio-analytische data probeerde bloot te leggen.

“Er is weinig hoop door vele veranderingen en er is nauwelijks zicht op een nieuwe visie”

1. Er is sprake van een gevoel van Stucknessen hulpeloosheid in veel sales- en marketingorganisaties. ‘Het is zoals het is’, ‘Ik kan het niet veranderen’, ‘Ik doe er niet toe’. Ik bespeurde een sfeer die weinig ruimte biedt voor Emotional Capital. Er is dan weinig hoop door vele veranderingen, er is nauwelijks zicht op een nieuwe visie, er wordt weinig trots ervaren of ruimte voor eigen inbreng en authenticiteit geboden. En dat ondanks de vele uitdagingen waarvoor sales-professionals en marketeers zich geplaatst zien. Daarnaast spelen ook thema’s als angst (targets niet halen, job verliezen) en een verwijtende cultuur waarin earners en burners worden benoemd.

Eigenlijk beschrijven ze een omgeving waarin het niet zo leuk is om te werken. En daar spreken de dramatische cijfers van onderzoekers van Gallup dan weer over: Ruim twee derde (67%) van de commerciële werknemers die zij ondervroegen voelde zich niet engaged.

Het uitdragen van de visie

De complexe en steeds sneller veranderende wereld waarin de uitkomsten van veranderingen steeds minder voorspelbaar zijn – de VUCA-world – dwingt ons om onzekerheid te omarmen. En daarvoor hebben we een omgeving en organisatie nodig waarin we ons veilig voelen en we fouten mogen maken. Met een changed mindset leven moet ook mógen om flexibel te kunnen zijn.

We hebben mensen nodig in organisaties die verantwoordelijkheid kunnen nemen voor het uitdragen van de visie en deze vorm weten te geven in hun eigen rol. Gedragspatronen zijn de som van wat zichtbaar én onzichtbaar is in een organisatie. Ze verrijken het innerlijke theater van alle spelers in de organisatie, met de weerkaatsing van het licht ontleed in diverse kleuren van een prisma.

“Wie sales en marketing beter wil alignen, doet er goed aan om het drammen op procedures en processen te heroverwegen”

Wie sales en marketing in B2B-organisaties beter wil alignen, om daarmee meer waarde te creëren voor alle betrokken stakeholders – leads, prospects, klanten én eigen medewerkers – doet er goed aan om het drammen op procedures, processen, en ‘harde’ en cognitieve kenmerken te heroverwegen. Een flexibele maatschappij vereist flexibele geesten. Zelfs – of misschien juist – in B2B.