Stap 1 – Het speelveld

Stap 1 – Het speelveld

Hoe ziet het speelveld van de toekomst eruit?

Krijg scherp op welk speelveld jouw onderneming de wedstrijd speelt. Welke drijvende krachten bepalen het speelveld van morgen en hoe dan? En hoe ziet dit er over bijvoorbeeld 5 jaar uit? Wat zijn de gevolgen?

Drijvende krachten

In een business zijn structurele krachten aanwezig die in onderlinge wisselwerking de lange termijn winstgevendheid van zo’n business sterk beïnvloeden. Harvard professor Michael Porter bestudeerde deze krachten en ontwikkelde een model voor analyse ervan. Beter begrip van deze ‘drijvende krachten’ vormt de basis voor het vormen van winnende strategieën.

Maar wat is een nu een drijvende kracht? ‘Toename concurrentie’ is geen drijvende kracht, maar gewoon een trend waar je op zich niets mee kunt. “laagdrempelige technologie” is wel een drijvende kracht welke voor veel sectoren en dus bedrijven forse impact heeft. Deze laagdrempelige technologie zorgt namelijk voor de toename van concurrentie en is hier dus de drijvende kracht achter. Als je dus voorsprong kunt nemen op technologie, pak je dus macht en daarmee bestaansrecht. Kortom: je zoekt de oorzaak achter de trend. Vergelijk het met een ijsberg: zoals ze op de Titanic destijds al ervaren hebben, gaat het niet om wat er boven water zichtbaar is, maar om wat eronder zit.

Porter onderscheidt in zijn model 8 drijvende krachten:

Waarom is bijvoorbeeld Easyjet een winnaar geworden? Zij zagen tijdig dat vliegen een commodity zou worden, en ze er dus kaal low cost product van moesten maken. Dit in combinatie met de Internet technologie (low cost zoeken en boeken).

Apple voorzag tijdig de opkomst van MP3. En dat mensen bereid zouden worden om extra geld uit te geven voor een apparaat dat direct heel eenvoudig te gebruiken is en er mooi uitziet. Zo ontstond de iPod en later de iPhone.

Fase 1: Analyse van de 'drijvers'

Hoe ga je nu te werk om een beeld te krijgen van de voor jouw onderneming relevante ontwikkelingen?

• Leg aan de hand van de echte trends vast en welke je voorspelt de echt relevante oorzaken (drijvers) vast. Doe dit bij voorkeur samen met een groep, bijvoorbeeld het MT aangevuld met enkele relevante ‘cultuurdragers’.
• Zoek daarna naar de causale verbanden tussen deze drijvers: vaak zijn er maar enkele ontwikkelingen die echt leidend zijn; de rest zijn vaak afgeleiden. Stel de top-3 tot 7 van leidende drijvers vast.
• Breng vervolgens het aantal drijvers terug tot een top-3. Gebruik daarbij als uitgangspunt: belang = kans x impact. Welke krachten gaan het verschil maken tussen overleven, succes en de ondergang.

Opstellen scenario’s voor de 'markt van morgen'

De vervolgstap is om te gaan denken in scenario’s. Waarom eigenlijk?

• Door na te denken over verschillende scenario’s dwing je jezelf om flexibeler te zijn over de mogelijke ontwikkelingen in de toekomst.
• De bewustwording dat niet alles voorspelbaar en maakbaar is, geeft je betere kansen om om te gaan met verassingen. Als je over scenario’s hebt nagedacht, kun je er slagkrachtiger op inspelen.

Vertaal de top-3 drijvers nu dus naar scenario’s:

• Het Best Case scenario (de drijvende krachten gaan voor ons de goede kant op)
• Het Worst Case scenario (de drijvende krachten gaan voor ons de verkeerde kant op)
• Het Real Case scenario (dit is wat we realistisch mogen verwachten op basis van de kennis van het heden)

Vraag de groep vervolgens bij alle 3 de scenario’s wat de gevolgen zullen zijn bij ongewijzigd beleid. Dus wat als we onze strategie niet wijzigen? Hier zal blijken dat je zult moeten veranderen! Je doel: ongeacht het scenario willen we succesvol zijn.

Zorg daarna in de groep voor commitment over het “Real Case” scenario als basis voor de verdere strategieontwikkeling. Je bent nu klaar voor de vervolgstap.

In het volgende artikel gaan we in op stap 2: hoe spelen wij het spel?