Stel je voor. Je hebt als directie een heldere koers uitgezet. Meer eigenaarschap, minder van bovenaf sturen. Het plan is goed doordacht. Iedereen is geïnformeerd. De leidinggevenden zijn enthousiast.
Zes maanden later kijk je terug. In het ene team is er echt iets veranderd. Mensen pakken zelf dingen op, de leidinggevende stuurt op hoofdlijnen. In het team ernaast is alles bij het oude. Of erger: er is gedoe ontstaan.
Zelfde plan. Zelfde boodschap. Zelfde training. Totaal andere uitkomst. Hoe kan dat?
Het ligt zelden aan het plan
De reflex is om te kijken naar de leidinggevende van het team waar het niet lukt. Die heeft het vast niet goed uitgelegd. Of zit er niet echt achter. Soms klopt dat. Maar vaak is dat te makkelijk.
Een verandering heeft twee kanten. De bovenstroom: het plan, de structuur, de afspraken. Die is voor iedereen gelijk. En de onderstroom: wat mensen voelen, verwachten en niet uitspreken. Die is in elk team anders.
Dáár wordt beslist of een verandering landt. Niet in de directiekamer, maar in de hoofden van de mensen die het moeten doen.
De blinde vlek: generaties
Eén van de grootste factoren in die onderstroom wordt bijna altijd over het hoofd gezien. De samenstelling van het team. Want in veel organisaties werken nu vier generaties naast elkaar. En die kijken heel verschillend naar dezelfde verandering.
Neem “meer eigenaarschap”. Voor de een is dat een compliment: eindelijk vertrouwen. Voor de ander voelt het als: zoek het zelf maar uit. De een wil weten wáárom er iets verandert, voordat hij meebeweegt. De ander wil vooral weten wat er concreet van hem verwacht wordt. De een geeft feedback recht voor zijn raap. De ander haakt daar stilletjes op af.
Geen van die reacties is fout. Maar als niemand ze ziet, worden het misverstanden. En misverstanden worden weerstand.
Een team met vooral ervaren collega’s die al drie reorganisaties hebben meegemaakt, reageert anders dan een team vol twintigers die nog nooit een verandering hebben zien mislukken. Dezelfde boodschap komt in beide teams anders binnen.
De leidinggevende als vertaler
Het verschil tussen de twee teams zit dan ook vaak niet in de inzet van de leidinggevende. Het zit in de vertaling.
De leidinggevende bij wie het landt, heeft de boodschap onbewust vertaald naar zijn team. Hij weet wie behoefte heeft aan uitleg en wie aan ruimte. Wie zekerheid nodig heeft en wie juist uitdaging. Hij brengt dezelfde verandering op vier manieren.
De leidinggevende bij wie het strandt, brengt hem op één manier. Meestal op de manier die voor hemzelf logisch is. En dat werkt, voor de mensen die net zo kijken als hij. De rest haakt af.
Dat is geen onwil. Het is een blinde vlek. En blinde vlekken los je niet op met nog een keer het plan uitleggen.
Wat je als directie kunt doen
Wil je dat je verandering in álle teams landt? Begin dan niet bij het plan, maar bij de onderstroom. Vier vragen om mee te starten:
- Waar landt het wél, en waar niet? Kijk niet naar gemiddelden. Kijk per team. De verschillen vertellen je meer dan het totaalbeeld.
- Wie zit er in die teams? Welke generaties, welke ervaring, welke geschiedenis met eerdere veranderingen? Vaak zie je hier al een patroon.
- Wat betekent de verandering voor hén? Niet wat jij bedoelt, maar wat zij horen. Vraag het ze. Je zult verrast zijn.
- Kunnen je leidinggevenden vertalen? Hebben ze zicht op wat hun mensen drijft? En weten ze hoe ze dezelfde boodschap op verschillende manieren brengen?
Het antwoord op die laatste vraag is meestal: nog niet. En dat is precies waar je de meeste winst haalt.
Tot slot
Een verandering die in het ene team landt en in het andere strandt, is geen mislukking. Het is informatie. Het laat zien waar de onderstroom zit. En waar je leidinggevenden ondersteuning nodig hebben.
De vraag is niet óf je verandering vastloopt. De vraag is of je ziet waar.